魅力ある職場づくりを行うなど、人材確保や社員の定着を図るための工夫をしている

働き方改革で、魅力ある職場づくりを

　中小企業は大企業に比べて知名度が低いために、人材の採用面は難しい面が少なくありません。また、せっかく採用できても1、2年以内に、あるいはもっと早期に辞めてしまったのでは、採用のコスト、入社後の教育コストの面からみてもはなはだ問題が残ります。定着を図るためには若者の定着意識を理解して、魅力ある職場づくりを行うなどの工夫をする必要があります。

　過去の調査（「中小企業における若年労働者に関する調査研究報告書」連合総合生活開発研究所、2005年3月）から浮き彫りになる若者像は、

転職経験がなく勤め続けている者の半数近くが「辞めたいと今でも思って」おり、彼らは現在の仕事に対する満足度が低く、今後のキャリア形成の見通しも「よいところがあれば転職する」と回答しています。これは企業規模や性別、年齢を問いません。
企業への定着群は一般的に公開されている情報だけではなく、インフォーマル（非公式）なネットワークによってしか得られない情報や、実際に働いてみなければわからない職場の様子などの情報を活用しています。
入社当初の不満や不安を和らげるために、狭い範囲の情報しか知らない若手従業員同士での交流の場を設けるのは逆効果です。むしろ、親身になってくれる先輩との交流機会の場を設定するほうが有効で、先輩や上司が仕事以外の面も含めて相談・指導する体制が確立しているかどうかが、若者の定着に大きな影響を与えます。
「労働条件」「人間関係・人材育成」「企業の業績・将来見通し」「仕事の与え方」のそれぞれで、定着群と非定着群（転職可能性群・転職経験群）との差が大きい。つまり、定着群は労働条件や人間関係などに恵まれており、非定着群は恵まれていない傾向が強いです。
「仕事が合わない」というのは多くの若者が抱える悩みですが、これは非定着者に特有の悩みではありません。定着者にも同様の悩みを訴える若者が多いのです。仕事が自分に合っているかどうかは、3年とか5年とかのある程度の年月を重ねて働かないと理解できない部分が多いということがわかっていないのです。

入社前後の意識のギャップを埋め、目標設定をサポート

　若者が入社前に抱いていた仕事の内容や職場環境に対するイメージと、入社後のそれとのギャップが大きく、転職願望を抱くにいたるケースが少なくありません。それは一世代前の若者に比べると、仕事の面白さや能力発揮の機会が得られる、魅力ある職場へのこだわりが強まっている分だけ、若者側が企業や仕事の内容を十分に調べずに勝手な思い込みで企業や職種を選んでいる結果でもあり、このミスマッチがストレスを高めているといえます。この頃の若者に多く見かけるのですが、自分に自信が持てなさすぎるのも困りますし、逆に実力がないのに、あまりにも自信過剰である若者もおり、これも困ったものです。しかしながら、このような入職前後の認識ギャップは今に始まったことではありません。企業が丁寧に教えていく必要があります。つまり、人間関係や人材育成、仕事の与え方を工夫して、あわせて、企業の業績・将来見通しや労働条件の不十分な部分も皆が努力すれば良好なものに変わっていくことを展望として示すことによって、彼らなりの目標設定ができるようにすることが重要です。

Case Study

中小企業だからこそできる細かい気配り

　A社では、採用内定書や誓約書といった書類を整備している。友人である大企業の社長から書式をもらって真似している。町工場でこうした書類を整備しているところはなく、高校の先生にも感心された。
（鋳物/ダイカスト製品製造・20人）

　鍛造は高温の金属を鍛えるので職場はかなり暑く、作業は時間が勝負のため先輩職人の言葉遣いはつい乱暴になってしまう。こうした職場環境になじめない若手が去っていくことが、B社の悩みだった。そこで始めたのが社内の「学校」だ。狙い通り新人が辞めることはほとんどなくなった。同社はカリキュラムが終わるごとに受講生に「修了証」を手渡している。終了証には校長と理事長の大きな赤いはんこが押され、額に入れるというこだわりようだ。
（超合金他特殊鋼鍛造・94人）

　C社では、技術の核になる人はコネを使ったり、ルートを使ったりして探している。技術者は普通に募集しても集まってもらえる。人を集めるためにも、企業を魅力あるものにしなければならないと社長は強調する。
（振動計測装置製造・23人）

Step Up

(1)先輩従業員が後輩の面倒をみる仕組みをつくっている

　どんな仕事でも入社後3年間ぐらいは半人前が当たり前であることを理解させることがポイントです。残業が多いのに給料が安いといった不満がつい口に出ます。「一人前に働けているの?」「一人前ってどんな状態?」と自ら考えさせてみます。単に仕事のスキルだけではなく、顧客とのコミュニケーションがしっかりとれること、自分で調べ・考え・工夫して改善案を立案できること、ある程度の職域の仕事をこなせることなど、一人前になるまでには時間がかかることを丁寧に教えてあげましょう。新人担当の先輩を決めて、マンツーマンでやさしい仕事から難しい仕事へと面倒をみる仕組みが重要です。それも、入社3年間ぐらいはフォローする体制が必要です。

(2)先輩従業員に新人をどう指導すればよいかを上司や社長自らが教えている

　新人担当の先輩従業員を決めても、指導方法をまったく教えないのでは逆効果です。日本産業訓練協会や都道府県の職業能力開発協会ではTW（I 監督者訓練）のJ（I 仕事の教え方）の研修を実施しています。社長自らが受けてみるとか、できれば指導者に受けさせるとか、受講が時間的・費用的に難しければ、市販のテキストを購入して、指導担当者を集めて勉強会をするとか、指導者自身が自己学習するように支援することがあってよいでしょう。そして、指導がうまくできた場合には指導役の先輩従業員にも表彰を与えるなど、ほめて育てる部分があってもよいでしょう。